Jornada ilusionante con tres de las marcas del Grupo: ManpowerGroup Solutions, Right Management y FuturSkill. “Summer is coming” para las empresas que se toman en serio, de verdad, el talento.
He comentado en varias ocasiones que a la Alta Dirección, en términos generales “no le importa el talento”. Me refiero, provocativamente, a que los CEOs están centrados en que sus empresas crezcan rentablemente, sean productivas, innoven eficientemente, cuenten con una gran reputación y sobrevivan.
Para ello, cuentan en primera instancia con la
Es el C-suite, el quinteto de colaboradores directos del primer ejecutivo. La Dirección de RR HH en general no figura en el quinteto titular. Sin embargo,
es la clave para crecer rentablemente (el optimismo inteligente es el gran predictor del talento comercial), ser más productivos (atrayendo, fidelizando y desarrollando a l@s mejores), innovar eficientemente (la tecnología es el gran trampolín del talento), ser reputados (imán de talento) y seguir vivos (aprender al mismo ritmo que el cambio del entorno). El Talento es la clave del negocio, y especialmente el Liderazgo como talento para influir decisivamente en los demás. Las empresas, más allá del discurso, no suelen comportarse eficazmente y de ahí que desaparezcan a una velocidad creciente.
Las que suelen saber invertir eficazmente su capital. El Talento, como nos ha enseñado José Antonio, es “el acto de invertir bien la inteligencia”.
¿Qué deberían hacer l@ DRHs para establecer un puente razonable entre el Talento y el negocio? Comportarse de verdad como CLO: “Chief Learning Officer” y analizar los procesos de aprendizaje de la organización.
Para empezar, con ayuda de expertos, deberían analizar y valorar los “learning processes”, los procesos de aprendizaje. En esta Skills Revolution 2.0, la gran mayoría de las empresas aprende poco y mal. Tres cuartas partes de las organizaciones en España no aprovechan el crédito formativo al que tienen derecho (el 42% del presupuesto anual se pierde) y habría que ver a qué lo destinan las que lo hacen: si a cursos monótonos, aburridos, de bajo o nulo impacto, que desmotivan a los profesionales de la empresa. Se impone un assessment adecuado, una valoración profesionalizada de los procesos de aprendizaje.
La learnability o aprendibilidad parte de los procesos de atracción y selección, tan vinculados al aprendizaje. La mayor parte de las compañías no optimizan en absoluto la atracción de talento, por lo que no captan a l@s mejores y no son suficientemente atractivas. Las empresas que no cuentan con un socio estratégico en su atracción y selección de talento parten con una enorme desventaja.
Tras el assessment de los procesos de aprendizaje, su Optimización (LPO). Los cursos adecuados, con las tecnologías más útiles. Educación (Formación reglada) más Exposición (atrevimiento) y Experiencia.
Y finalmente, alcanzar el compromiso (hace unos días Belén Varela, autora de ‘JobCrafting’, nos comentaba que a nivel mundial el verdadero “engagement” apenas alcanzaba el 10% y en España el 6%). El compromiso, como energía dedicada al proyecto, depende en un 70% del Liderazgo (de la inspiración, de la delegación, del aprendizaje en conversaciones de carrera). Optimizar el compromiso pasa por un Modelo de Liderazgo Propio, por el/la líder como “carreer coach”, por equipos de alto rendimiento… Liderazgo, Coaching y desvinculación profesional y elegante para aquellas personas que no son felices en el nuevo proyecto.
La hoja de ruta está clara. Las empresas valientes (que se mueven en el justo medio entre la cobardía y la temeridad) la seguirán;las que no se ampararán en el discurso, en la complacencia, y perecerán. En el Talentismo hay ganadores y perdedores. Ganadoras, las empresas humanistas, audaces, sanamente ambiciosas que se toman el Talento en serio. Perdedoras, agonizantes, las que practican el “Talentimo” (el Timo del talento) y repiten en los congresos profesionales maravillas que no son reales. Es que la realidad es tozuda y no depende de lo que digas, por bonito que suene, sino de lo que hagas. Fuente: Juan Carlos Cubeiro
