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Cómo aprovechar el potencial de Liderazgo 

 16 sep 2019
Por: Roberto Matosas

He estado leyendo, en el número de diciembre de Harvard Business Review, el artículo de portada: ‘El lanzamiento de los líderes de éxito. Cómo asegurarte de que tus personas más prometedoras alcanzan su máximo potencial’.

El texto, de Claudio Fernández-Araoz (senior advisor de Egon Zender), Andrew Roscoe (que lidera la práctica de valoración y desarrollo de esa firma de Executive Search) y Kentaro Aramaki (director en Japón) parte de unos datos desalentadores: según el CEB (Corporate Executive diciembre Board), dos tercios de las empresas invierten en programas de detección de altos potenciales y su desarrollo, pero sólo el 24% de los ejecutivos consideran que éstos tienen éxito.

Apenas el 13% tienen confianza en los programas de desarrollo del liderazgo (cuatro puntos menos que hace tres años) y en las grandes corporaciones el nuevo CEO viene de fuera. En esta guerra por el Talento, el DL (Desarrollo del Liderazgo) se ha convertido en el “talón de Aquiles” del éxito empresarial. 

Los autores señalan que hay dos tipos de predictores de éxito en la Alta Dirección.

De un lado, el paquete de curiosidad, introspección (insight), implicación (engagement) y determinación. Hoy lo llamaríamos “learnability”, siguiendo a Mara Swan. El 72% de los tres primeros niveles de la organización la pueden tener. El otro factor es la motivación adecuada. Sólo el 9% la poseen. Según las investigaciones de Gallup, el 51% de los directivos en EE UU se sienten desconectados de sus empleos y empresas y el 55% está buscando oportunidades fuera de las mismas. La rotación de talento (que en dos tercios es voluntaria)
ha estado creciendo ininterrumpidamente durante los últimos seis años y en 2016 ha superado el 20’3% (aún mayor en los sectores más atractivos).

El coste de una baja implicación y una alta rotación es enorme . Claudio y sus colegas proponen (y un servidor lo suscribe) las siguientes iniciativas:

Determinar las principales competencias de Liderazgo de la organización. En Right Management lo llamamos “Modelo de Calidad Directiva propio”. Más allá de las competencias genéricas que hoy requiere el Liderazgo (orientación a resultados, perspectiva estratégica, colaboración, transformación, conocimiento del mercado o inclusión), resulta imprescindible que el Modelo propio parta de los valores y los principios de la propia empresa.

2. Realizar una valoración (assesment) rigurosa y profesional de los empleados de la empresa, y especialmente de los directivos. ¿Cómo podemos generar sinergias si no valoramos el talento individualmente? ¿Cómo podemos aprovechar el potencial si lo basamos en meras opiniones de los propios jefes?

3. Crear un “mapa de talento” con las fortalezas personales y las oportunidades de mejora, un mapa que sea dinámico.

4. Dar a los altos potenciales las oportunidades necesarias, incluyendo rotaciones y promociones, y por supuesto apoyo y coaching. Como escribía en ‘La sensación de fluidez’, “la naturaleza no conoce atajos”.

En un estudio de McKinsey, cuando se analiza un perfil de siete competencias con siete niveles en cada una, sólo el 1% de los directivos puntúa 6-7 en todas ellas. “Resiste la tentación de pedir lo máximo en todas las competencias, porque no encontrarás líderes perfectos”. Apenas el 11% obtiene de 5 en adelante en todas las competencias requeridas.

En términos de carreras profesionales, los autores destacan que, después de 30 años de experiencia, la curiosidad (que es la base de la “learnability”) correlaciona con la mejora de todas las competencias. La reflexión (“insight”, introspección) mejora la visión estratégica y el conocimiento del mercado (que por supuesto se pueden aprender si uno quiere y le dedica tiempo para el descubrimiento). Las personas con gran determinación (“drive”) son especialmente buenas en orientación a resultados y liderazgo transformador (es
el poder de la iniciativa y la perseverancia). ¿Y qué decir del “engagement”?

Permite crecer en competencias como la dirección de equipos, la colaboración o la inclusividad.

Me gusta el énfasis que ponen los autores en las rotaciones. Son una de las mejores formas de acelerar una carrera; sin embargo, una investigación de Boris Groysberg (profesor de Harvard Business School) con 500 empresas demuestra que es una de las cosas que peor hacen las compañías. Las organizaciones deberían rotar y promover en función del valor de los Hi-Po (altos potenciales), de sus propias fortalezas. Son las E de la Exposición y la Experiencia que hemos de unir a la E de Educación (formación).

Un excelente artículo sobre Desarrollo del Liderazgo y lo que está pasando actualmente. Fuente: Hablemos de talento, diciembre 2017

 

 



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