Esta semana he empezado a implementar un taller en la Asociación de Agentes Aduanales, que dirige el Ing. Arturo Reyes Rosas, que nos ha invitado a impartir información sobre Trabajo en Equipo con sentido. Las razones para que toda empresa decida brindar entrenamiento a sus colaboradores son muchas y quiero puntualizar algunos aspectos relevantes.
1.- ¿Espera alguien que los próximos 10 años sean menos turbulentos que los últimos 10 años? Dados los cambios que se esperan en tecnología, biología, medicina, valores sociales, demografía, en el medio ambiente y en las relaciones internacionales, ¿cómo será el mundo que va a tener la humanidad ante sí? Nadie lo sabe, pero hay una cosa que parece razonablemente segura: que los retos continuos seguirán poniendo a prueba nuestra capacidad colectiva de hacerles frente. Si no repensamos nuestras empresas no tendremos alivio de nuestras actuales dificultades: creciente turbulencia que produce nuevas tensiones; más desconexión y competitividad interna, gente que trabaja más en lugar de aprender a trabajar mejor; y problemas cada vez más insolubles que escapan a la capacidad de cualquier individuo u organización. Si el lector es un líder organizacional, a cualquier nivel en que tenga que ver a fondo con estos retos, su tarea será formidable. En efecto, estará comprometido en una gran aventura de exploración, riesgo, descubrimiento y cambio, sin mapas comprensivos que lo guíen.
2.- ¿Por qué algunas iniciativas de cambio fracasan? John Kotter, de Harvard, en un estudio de cientos de esfuerzos de transformación corporativa impulsados por la alta gerencia, encontró que más de la mitad no sobrevivieron a las fases iniciales. Encontró unos pocos “de gran éxito” y unos pocos “fracasos totales”. La mayoría caían “…en algún punto intermedio, con fuerte inclinación al extremo inferior de la escala”. Se ve muy claro que los negocios no tienen buenos antecedentes de cambio significativo sostenido. No hay nada que sugiera que les vaya mejor a las universidades, los hospitales, las entidades gubernamentales o sin ánimo de lucro.
Esta incapacidad para sostener el cambio se repite una y otra vez a pesar de los enormes recursos dedicados al esfuerzo, las personas de talento comprometido en ellos y lo mucho que está en juego. En efecto, los ejecutivos que sienten una urgente necesidad de cambio tienen razón; las empresas que no sostienen un cambio significativo acaban viéndose en crisis, pero ya para entonces sus opciones son muy limitadas y con frecuencia decaen a pesar de sus heroicos esfuerzos.
La premisa básica al escribir sobre este punto es que esos problemas no se pueden remediar con más consejos de expertos, ni con mejores asesores, ni gerentes más comprometidos. La fuente de los problemas está en nuestras maneras más fundamentales de pensar.
3.- Los partidarios de las iniciativas de cambio, sean directivos o empleados, suelen concentrarse en los cambios que están tratando de efectuar y no reconocen la importancia de las capacidades de aprendizaje.
Durante los últimos diez años, y aún más, muchas personas han hecho eso, justamente crear capacidades de aprendizaje como parte esencial de producir más eficientes prácticas de trabajo; las llaman “iniciativas de aprendizaje”. Muchas han alcanzado gran éxito, pero otras tantas han fracasado. Y donde se ha alcanzado éxito, los innovadores continúan luchando por sostener el impulso. Es obvio que crear capacidades de aprendizaje aun cuando necesario, no es suficiente.
El brillante catedrático de Instituto Tecnológico de la Universidad de Massachussetts- Peter Senge- ha llegado a una conclusión de que lo que falta es más sutil: en la práctica muchas iniciativas de aprendizaje no reflejan una comprensión profunda de la dinámica de crecimiento en la naturaleza. En, efecto, tratan solamente del proceso de crecimiento y no de los procesos limitantes. Desarrollar capacidades de aprendizaje en el contexto de grupos de trabajo y metas reales de negocios puede conducir a poderosos procesos de impulsar el crecimiento. Este ha sido el enfoque de la mayor parte del “trabajo de organizaciones que aprenden” durante los últimos veinte años. Activar el compromiso autoenergizante y la energía de las personas en torno a los cambios que les interesan profundamente ha sido la clave de los muchos éxitos que se han logrado. Pero nada en la naturaleza crece en ausencia de procesos limitantes y hemos prestado poca atención a estos procesos. Esta es la razón- explica Senge- por la cual muchas iniciativas de aprendizaje, lo mismo que muchas otras iniciativas de cambio, no logran al fin sostener el impulso.
Sostener cualquier proceso de cambio profundo requiere una modificación fundamental de nuestra manera de pensar. Tenemos que entender la naturaleza de los procesos de crecimiento (las fuerzas que ayudan a nuestros esfuerzos) y cómo catalizarlos. Pero también necesitamos comprender las fuerzas y retos que impiden el progreso y desarrollar estrategias viables para entendernos con dichos retos.
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