Motivar a los empleados, mejor que los incentivos materiales
Los gerentes están en su mayoría preocupados por el cumplimiento de objetivos de la organización a corto plazo, tales como el cumplimiento de objetivos de ventas mensuales, alcanzar cuotas de producción y la elaboración de las listas de turnos. Esto es especialmente cierto en los mandos medios. Debido a la naturaleza urgente e inmediata de estos objetivos, los administradores pueden tratar de motivar a los empleados para alcanzarlos dentro de un marco de tiempo específico, a través de incentivos, directivas y solicitudes de cumplimiento.
Sin embargo, estos mecanismos motivacionales son "contingencias fabricadas... que están separadas o están relacionadas de manera arbitraria con la actividad" que los empleados están contratados para hacer, dice Johnmarshall Reeve de la Universidad de Corea. Él describe este tipo de mecanismos como "controlar el estilo motivador", que presiona a los empleados a comportarse de una manera específica dirigidos por el gerente.
"Si usted mira día trás día al gerente, mes tras mes, lo que verá es un estilo bastante consistente", dice Reeve, quien estuvo recientemente en la Universidad de Administración de Singapur (SMU) para hablar de la Ciencia Social SMU y Seminario de Humanidades, un programa de intervención basado en la Investigación en Estilos de Motivar a los profesores. "Incluso después de muchas evaluaciones y entrenamientos, si ahora están controlando, van a estar controlando el próximo año."
"No es algo que se puede cambiar por su cuenta - necesitan un asesoramiento basado en la evidencia externa".
No se trata de cambiar uno o dos o tres cosas, porque es el desarrollo. El gerente tiene que cambiar, crecer y cambiar un poco más. Y a partir de ahí, un gerente podría convertirse realmente en apoyo/ autonomía".
La autonomía solidaria del gerente
Un estilo motivador – autonomía/apoyo, Reeve dice en Perspectivas @ SMU, es la que nutre recursos motivacionales internos de los empleados: de interés en el trabajo, un sentido de valor en su trabajo y una percepción de competencia en sus funciones.
Aparte de cuidar los recursos motivacionales internos, Reeve también identificó tres tipos de conductas típicas de los directivos en la autonomía/apoyo:
* Usar un lenguaje no controlador. Comunicar los requisitos en el lugar de trabajo y retroalimentación sobre el desempeño a través de los mensajes que son informativos y flexibles, en lugar de los rígidos, de evaluación y de presión. Por ejemplo, "Me he dado cuenta de que su trabajo ha aflojado últimamente. ¿Quieres hablar de cuál podría ser el problema "en lugar de "Usted debe trabajar más duro"?;
* Proporcionar justificaciones para las solicitudes. Explicar el "por qué" en lugar de decir "porque yo lo digo";
* Reconocer y aceptar las expresiones de efecto negativo. Escuche las quejas y desacuerdos de los empleados y acepte esos sentimientos como una reacción potencialmente válida al pedírsele hacer algo difícil o poco atractivo.
"Como gerente, usted no sólo tiene que hacer frente a los efectos negativos, también tiene que lidiar con eso y airearlo fuera antes de pedir el compromiso", explica Reeve. "Si el empleado está resentido o frustrado o enojado, él o ella no va a ser un buen trabajador. El gerente tiene que ver dónde está el enojo y preguntar si hay algo que pueda hacer para ayudar".
Reeve añade: "El empleado con frecuencia sabe cuál es el problema e incluso la forma de resolverlo. Pero por lo general necesitan comprensión y ayuda para cambiar la situación. Una vez que el ajuste se ha realizado, y la frustración se ha ido, entonces el administrador puede seguir adelante con la solución del problema. Eso es lo que hace un gerente - crear un ambiente al empleado para que él o ella puede hacer bien su trabajo".
Los resultados
En 2008, como parte de su investigación para su Programa de Intervención - Autonomía de apoyo, Reeve llevó a cabo un estudio en una compañía Fortune 500. Los resultados sugieren que los estilos de motivación de los directivos hacia los empleados son maleables, y que los gestores altamente experimentados fueron especialmente capaces de ampliar su estilo, muy arraigado, al incorporar comportamientos de autonomía solidaria. Aún así, necesitaban un cierto convencimiento.
"Ellos se mostraron escépticos al principio, "recuerda Reeve." Es por eso que lo primero que dije fue: "La última cosa que quiero hacer o dar a entender que yo haría es querer cambiar su estilo de gestión. Lo que queremos hacer es ampliar, para añadir elementos de soporte de la autonomía que aún no están allí."
"Así que les dijimos a los gerentes, 'Esto es lo que vimos, y así es como usted puede acercarse a ello. "No estamos pidiendo que cambie nada, sólo estamos tratando de complementar y construir dentro de su estilo. Estaban abiertos a eso".
Sin embargo, hay poca evidencia de que estos directivos dieron el salto definitivo en la construcción y mejora de los recursos motivacionales internos de los empleados. Reeve escribió en su investigación: "Después de haber estado más preocupados por sus problemas en el desempeño relevante más sobresaliente, los gerentes al parecer, no funcionaban como activos o consistentemente en la meta del siguiente nivel de mejora de los recursos motivacionales internos de los empleados, para mejorar la motivación autónoma."
¿Por qué? ¿Están los mandos medios demasiado presionados por plazos para pensar en esas cosas? ¿Habría alguna diferencia si la alta dirección completamente compró la idea de un entorno favorable en la autonomía de apoyo?
"Es como estar en una escuela, en la que el director y los padres están empujando, y quieren ser capaces de controlarte – tú eres sólo un conducto", dice Reeve."Ellos sólo quieren que usted haga un cierto número de llamadas telefónicas, o producir un número determinado de unidades de un producto. En tal situación, no va ser una organización autonomista de apoyo".
Entonces, ¿cómo hace uno para convencer a la alta dirección a dar el paso?
Reeve dice: "Si otra empresa lo adopta, funciona, y la empresa obtiene una ventaja para que los empleados sean más productivos, o si baja la tasa de deserción. La alta gerencia dirá: "Lo que sea que están haciendo bien, vamos a copiarlo."
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