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jueves 6 de mayo del 2021 8:53 AM, Veracruz, México.
 
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Recompensas por el buen trabajo

 10 nov 2014
Por: Roberto Matosas

Desde hace varios años sigo semanalmente la sección Bussiness del New York Times, en donde el periodista Adam Bryant dirige un espacio dedicado a entrevistas con Jefes, ejecutivos y Directores de empresas. Realiza entrevista dos veces a la semana y algunas de ellas  son de gran interés para aquilatar el pensamiento de los que dirigen empresas y organizaciones entre 500 y veinte mil personas (!)

Hoy presento una de ellas realizada en julio del año 2009, a David C. Novak, ex-presidente, director ejecutivo y presidente de Yum Brands, cuyas cadenas incluyen KFC, Pizza Hut, Taco Bell y LongJohn Silver. 

P. Hábleme de los mejores jefes con los que ha trabajado.

A. Los mejores líderes que he conocido realmente toman un interés activo en una persona. Y una vez que la persona demuestra que tienen la habilidad y capacidad, tratan de ayudarles a alcanzar su potencial. Ese siempre ha sido mi forma de pensar acerca de la gestión. Si tienes a alguien que es inteligente, talentoso, agresivo y quiere aprender, entonces tu trabajo consiste en ayudarles a convertirse en todo lo que pueden ser.

P. ¿Alguien le imparte esas lecciones o las reconoce por su cuenta?

R. Yo creo que los mejores líderes son realmente pensadores de patrones. Quieren mejorar. Son aprendices ávidos. Ellos absorben todo lo que posiblemente pueden tomar para que puedan convertirse en el mejor líder posible que puede ser. Y entonces ellos comparten con los demás. No sé dónde desarrollé ese rasgo, pero he tenido la suerte de amar lo que hago desde el momento en que me metí en los negocios. Y porque no he obtenido suficiente de él, quiero seguir aprendiendo.

P. Hable un poco acerca de su evolución como líder.

A. Yo fui promovido con bastante rapidez en mi carrera, y una gran cantidad de veces había gente trabajando para mí que eran mayores que yo. Cuando yo iba a ser gerente fue muy difícil, al principio, gestionar las personas que tenían más experiencia. Pero creo que lo que te das cuenta es que cuando consigues un ascenso, es que estás ahí por una razón, y estás allí para tomar ese papel de liderazgo y conseguir hacer lo que hay que hacer.

Alguien podría ser mayor que tú y puede ser que tenga más experiencia que tú, pero todavía necesitan coaching. Y si usted es el líder,  tienes que proporcionar el entrenamiento.

P. Usted habló antes sobre la importancia de tener un interés en la gente que trabaja para usted. Quiero saber más sobre eso.

A. Me parece que es lo que hace un gran líder hace, un gran entrenador no, es entender qué tipo de talento tienen y luego ayudar a la gente a aprovechar ese talento para que la gente pueda lograr lo que nunca pensaron que eran capaces de hacer. La única manera de hacer eso es que preocuparse por la gente que trabaja para usted. Nadie va a cuidar de ti a menos que usted se preocupa por ellos. Si usted se preocupa por alguien, de verdad, entonces ellos van a cuidar de ti, porque estás haciendo un compromiso y una inversión en ellos.

Usted muestra que cuida los cuida realmente tomar un interés activo en las personas que trabajan para usted, y se preocupa lo suficiente como para darles retroalimentación directa. Las personas están hambrientos de información directa. La gente quiere saber cómo lo pueden hacer mejor. Demasiados líderes no ofrecen esa retroalimentación. Así que si tomas un interés activo en alguien, tomas un interés activo en compartir con ellos su perspectiva sobre lo que pueden hacer para mejorar.

P. ¿Tiene pensamientos sobre el arte de dar ese tipo de comentarios?

A. La mejor manera de dar retroalimentación es comenzar con, "Esto es lo que aprecio de ti." Puede ser que tengan gran estrategia, buena visión, son buenos en la ejecución, o lo que piensan que están haciendo realmente bien. Cuando usted comienza por hablar con la gente acerca de lo que están haciendo bien, los hace muy receptivos para la retroalimentación, porque al menos se les está dando el crédito por lo que han hecho.

Entonces digo, "y puedes ser aún más efectivo si haces esto." Creo que realmente funciona.

P. Suena como si hay una distinción importante entre las palabras "y" y "pero".

R. Yo creo que "pero" puede ser una palabra asesina. "Y" reconoce realmente la parte apreciativa. Si usted dice "pero," arroja todas las cosas de aprecio por la ventana.

P. ¿Cómo puede conseguir de retroalimentación de sus empleados acerca de su liderazgo?

R. Yo continuamente obtengo retroalimentación acerca por ser aún más visible. La gente quiere ver más y más de ti. A pesar de que estoy en el mercado todo el tiempo, no se puede subestimar la importancia que tiene estar visible. Cuando usted es el líder, la gente quiere verte. Ellos quieren tocarte. Ellos quieren saber que estás en sintonía con ellos.

Una de las cosas que hago cuando viajo es anotar en un blog. Yo escribo de lo que estoy viendo, lo que estamos haciendo bien. Trato de hacer todo lo posible para mantenerme en contacto con la organización. La gente quiere más porque realmente les gusta que seas visible como un líder. La otra respuesta que recibo es que la gente quiere que yo me centre aún más en el crecimiento.

P. ¿Cuáles son algunas de las reglas en Yum Brands?

A. Nuestra cultura se basa en el hecho de que la gente tiene una necesidad innata para el reconocimiento merecido. Uso el reconocimiento como la mejor manera de construir una gran energía, cultura y reforzar los comportamientos que conducen a resultados.

P.  Es un arte el reconocimiento a la gente.

A. Uno, necesita ser merecido. Y, dos, tiene que venir del corazón. Así que creo que lo que los líderes tienen que hacer es reconocer a las personas que consiguen que las cosas se hagan. ¿Por qué ser egoísta en lo que más importa a la gente?

La gente sale de las empresas por dos razones. Uno, que no se sienten apreciados. Y, dos, no se llevan bien con su jefe. Tratamos de reconocer a las personas que están realmente consiguiendo que se haga en cualquier momento, y tratamos de desarrollar entrenadores en vez de jefes. Para mí, si hay que errar en algo es en reconocer más de lo que debería.

P. ¿Hay algo que te ha sorprendido de tener el puesto más alto?

R. Yo creo que la gente pone al C.E.O. en un alto pedestal. Usted obtiene más crédito del que se merece por ser amable y accesible. Si usted trata a todo el mundo como deben ser tratados, hay un alto grado de reconocimiento por eso. Además, lo que más me humilla todos los días es que me doy cuenta de lo rápido que puedes caer.

P. ¿Vamos a hablar un poco acerca de la contratación?. ¿Cómo lo haces?

A. Todo el mundo está buscando la ambición, la pasión, la capacidad de inspirar. Creo que lo que he encontrado en las personas de más alto potencial, y las personas que pueden tener el mayor impacto en su organización, es que son estudiantes ávidos. ¿Están continuamente tratando de mejorar su situación? ¿Se siguen buscando fuera de las ideas que le ayudarán a crecer el negocio? La otra pregunta que me hago es, ¿quiero que mi hija trabaje para esta persona?

Si no podía convencerme a mí mismo que podía aprender de esta persona o ser inspirado por ellos, entonces no voy a contratarlos.

P. ¿Cuál es tu mejor pregunta de la entrevista?

A. "¿Cómo permanecer en la cima del juego?"

P. ¿Hay habilidades o calificaciones que usted está buscando ahora más que antes?

A. En el mejor de los mundos,  quiero a alguien que es de 'todo' cerebro, alguien que es analítico, pero también es lo suficientemente creativo para llegar a las ideas e impulsar la organización en torno a una nueva dirección. Creo que es más fácil de encontrar personas-analíticas (izquierdo) de lo que es encontrar personas verdaderamente creativas (cerebro derecho)

P. ¿Cómo se obtiene un sentido de eso?

R: Bueno, usted pregunta a la gente qué es lo más creativo que han hecho. Les preguntas: "¿Eres de cerebro izquierdo cerebro o eres cerebro derecho? Y dame un ejemplo de eso".

P. ¿No dice todo el mundo, "ambos"?

A. Algunas personas si dicen "ambos". Otros dicen: "Yo soy más analítico." La gente va a responder a esa pregunta de manera diferente. Tengo muchas ganas de conseguir manejar la capacidad de conceptualizar, que requiere algunas habilidades del hemisferio derecho.

P. ¿Vamos a hablar de las reuniones? ¿Hay algo inusual acerca de la forma en que las lleva a cabo?

A. Odio los mariscales de los lunes a la mañana. Así que trato de enfocar mis reuniones en la creación y el intercambio de saber el cómo (know how) que ayudará a ganar en el futuro. Concentro mis reuniones en superar lo del el año pasado. ¿Por qué es este programa del que estás hablando, va a ser mejor que lo que hicimos el año pasado? ¿Qué tenemos que va a mantenernos con éxito?'

Con cada reunión trato de concentrarme en lo que es el "qué" de lo que me acabas de decir. Y entonces, ¿Qué vamos a hacer ahora para que podamos obtener mejores resultados? Me gusta aprender de lo que pasó, pero quiero que el enfoque de mis reuniones sea a futuro. Prefiero ayudar a las personas se aseguren de tener un conocimiento del cliente antes de hacer un programa de marketing, esperar hasta que se ha hecho el programa de marketing y luego no decir: "No tenemos un conocimiento del cliente."

P. ¿Qué consejo le da a su hija y a otros jóvenes?

R. Yo digo a la gente que una vez que consigue un trabajo debe actuar como se ejecuta en el lugar. No en términos de ego, en términos de la forma en la que piensas acerca de la empresa. No te limites a pensar en tu parte del negocio. Piense en tu parte del negocio y en el negocio total. De esta manera siempre representarás una perspectiva más amplia.

 

matosas@hotmail.com

 

 



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